中交混改碧水源的“五项融合”实践

　　文 ・ 黄江龙

　　北京碧水源科技股份有限公司董事长、总裁

　　《国资报告》杂志2023年第8期

　　多年来，作为民企上市公司和行业领先的膜技术企业之一，碧水源凭借着膜材料研发、膜装备制造、膜工艺应用和数字化水务运营等优势，已发展为中国环保行业、水务行业的标杆企业。近年来，面对PPP环境、市场、资金等多方面的挑战，碧水源开始积极寻求战略突破，与能够带来深度协同效应的中央企业融合，以期共同实现中国和海外市场的发展。

　　碧水源的自主创新技术与业务领域，恰好符合中交集团打造“科技型”企业的要求，在“江河湖海优先”的经营大方向上可对城市乡村的生态环保业务进行有效补充。2019年以来，中交集团所属中国城乡通过“股权转让、表决权委托及董事会改组、定向增发”三部曲取得碧水源的实际控制权，并通过第四部“要约收购”进一步强化实控能力。

　　2022年是碧水源并入中交集团管理体系后的首个完整实施年，双方在战略目标、公司治理、科技创新、业务发展、人才队伍等方面充分融合，取得积极成效，经营质效稳步提升。

　　战略融合

　　竞争优势显著增强

　　近年来，我国逐步加大对生态文明的重视力度，党中央、国务院先后颁布生态文明建设相关的规划、意见与方案等激励政策。为提升碧水源高质量发展，碧水源需进一步强化明晰战略定位，做好长期战略发展规划。

　　混改之后，中交集团、中国城乡指导碧水源逐步调整、制定并落实发展战略，按照战略规划细化落实年度、季度发展目标，并挂表推进。目前碧水源的整体发展思路是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面落实国家生态文明战略、全面融入新发展格局。持续提升打造以膜技术为引领的世界一流水务企业的“核心竞争力”；巩固集膜材料研发、膜装备制造、膜工艺应用于一体和数字化水务运营“两个国际领先”优势；坚定科技创新和高质量发展“两条主线”；在污水资源化、高品质饮用水、海水淡化、盐湖提锂、工业零排五大业务领域进行重点发力，加速开创发展新征程，为解决我国城乡水环境、水资源、水生态问题提供技术和产业支撑。

　　同时，为助力碧水源持续提升战略水平，中交集团、中国城乡结合碧水源的独特性，一企一策，制定高质量发展方案，通过战略规划指导，实现高质量发展目标，有效保障了国务院国资委关于提高央企控股上市公司质量、深化改革及对标世界一流等系列工作的整体要求落地，不断探索符合资本市场以及民营企业部分活力机制的创新实践。

　　治理融合

　　规范运作提升效能

　　混改以来，在中交集团和中国城乡指导下，碧水源不断加强党的建设，完善治理体系，把党的政治优势与现代企业治理的制度优势相结合，为把公司做强做优做大提供了根本遵循。

　　加强党的建设。混改前，碧水源作为海淀区中关村高新技术企业，上级党委为中关村科学城综合党委，碧水源“双向进入，交叉任职”领导管理体制尚未形成，党委会前置决策机制尚未建立。混改伊始，碧水源党委就积极推动非公党建向混合所有制党建转型，在过渡期内实行党建工作属地化管理，同时接受中国城乡党委党建业务指导的工作模式，逐步加快党委相关机制的建设工作。下一步，碧水源将把党的领导有机融入公司治理，同时，充分厘清党委会和法人治理结构的职责界面，科学设定党委会前置研究的重大事项清单。

　　完善治理体系。2022年，碧水源通过公司治理、制度优化等方面工作，进一步优化三会一层体系建设，完善治理体系。通过强化公司章程在治理中的基础性作用，有效保障股东大会为公司重大事项决策的权力机构；坚持董事会“定战略、作决策、防风险”的职责定位，推动重要管控事项决策权、控制权向董事会集中；做实监事会，充分保障和发挥监事会对董事会、经理层规范行权履职的监督评价作用；做活经营层，确保经理层做好“谋经营、抓落实、强管理”系列工作。

　　目前，碧水源股权结构及治理架构可有效实现股东层、董事层、管理层三层结构的分离，有利于切实发挥三会一层的公司治理质效，形成有效制衡，激活积极股东对公司治理的参与广度与深度，通过搭建现代化公司治理架构，充分实现公司及全体股东的利益。

　　科技融合

　　研发驱动内生增长

　　混改以来，中交集团和中国城乡指导碧水源制定产业发展规划，进一步明确碧水源科技型企业定位，坚持把科技创新放在突出位置，加快壮大战略科技力量，打造高端技术国家队，增强自身核心竞争优势。

　　湖北十堰神定河污水处理厂是南水北调水源地污水处理工程，采用碧水源MBR膜技术，为保护丹江口水库水质起到积极作用

　　聚焦科研重点攻坚。在中交集团和中国城乡指导下，2022年度，碧水源成立技术委员会，负责制定公司科技研发的战略、方针、政策，制定公司中长期技术发展规划方案等。技术委员会成立后，明确和布局了振动MBR技术研发与应用、基于大数据分析技术的膜污染预测与优化、高品质反渗透膜开发、高性能纳滤膜开发、超微滤膜绿色生产研究、新能源技术研究等6个科研领域，攻坚实现多个技术打破国外垄断，破解行业“卡脖子”问题。

　　完善科技创新保障体系。为加强碧水源科技研发项目管理，理清研发项目管理机制与流程，中交集团和中国城乡针对公司科研投入合规性进行专项检查，碧水源借此发掘研发投入潜在风险，重视科技管理和研发投入协同、规范科研项目过程管理和研发经费管理，提升创新管理能力，做实研发投入，优化研发投入与成果产出。2022年碧水源研发投入强度为3.02%，创近年历史新高。

　　强化科技人才梯队建设。依托中交集团平台资源创新开展科技人才职称评定，碧水源开展科技创新激励，不断提升科研实力，增强科研人员获得感、成就感。碧水源目前拥有科技人才435人，其中正高级职称5人，副高级职称59人，中级职称155人，提升了整体科技人才的层次。

　　业务融合

　　“六个协同”提升效能

　　混改以来，碧水源积极推进与中交集团和中国城乡在管理、市场、运营、设计、采购、财务等六个方面的协同，推进业务融合向纵深发展。

　　管理协同，提升经营质效。2022年，碧水源通过强抓市场，加强成本费用管控、低效资产出清及治亏、加大应收账款清收力度、加强带息负债压降等系列工作，有效提升了碧水源发展质效，扭转经营业绩整体下行态势，生产经营目标稳步实现。同时，碧水源通过“三强四清”“压减”等专项工作降低成本，费用支出总体下降12.36%。

　　市场协同，增强业务能力。围绕中交集团“三重两大两优”的经营策略和中国城乡关于碧水源业务发展的总体要求，碧水源进一步优化市场业务方向和业务布局，聚焦“污水资源化、高品质饮用水、海水淡化、工业零排放、盐湖提锂”五大业务板块，实现主业链条效益凸显，充分体现市场战略“管全局、利当下、促长远”的作用。2022年，在中交集团、中国城乡的市场协同开发作用下，碧水源实现新签EPC及PPP合同额111.94亿元，相较2021年提升12.79%。

　　自混改以来，碧水源依托中交集团“一带一路”及央企平台优势，通过业务协同，碧水源海外业务发展迅速，先后中标多个海外项目，碧水源海外竞争实力明显提高、国际知名度显著提升。比如，碧水源和中交集团合作中标的巴基斯坦瓜达尔港海水淡化项目，实现了碧水源在反渗透膜海水淡化领域从国内领头到进军海外的跨越。

　　运营协同，优化管理体系。并购前，碧水源业务主要以水处理领域的投资建设为主，2022年，碧水源通过组织机构重组、新设运营事业部，将运营从混业管理的局面中剥离出来，运营业务具有现金流、利润稳定的特点，随着在建项目转商运、精细化管理水平持续提升，碧水源逐步确立在数字化水务运营领域的国内领先优势。

　　设计协同，焕发增长生机。一直以来，碧水源的设计业务为公司内部部门之一，主要辅助公司市场和工程项目，由于市场变化迅速，原有设计的经营和管理模式不能较好匹配公司快速经营发展，服务意识较为薄弱。2023年，碧水源参考中交集团、中国城乡旗下独立设计院的运营模式，开始对碧水源设计研究院的商业模式和体制机制进行整体重构，调整发展定位，从原有的辅助职能调整为独立自主的经营主体，快速增强经营意识，提升管理能力。

　　采购协同，实现集约发展。碧水源积极学习中交集团供应链管理及采购集中管理等先进经验及其丰富的供应链资源，大宗商品采购明显实现降本增效。对下支付方面，碧水源利用中交集团金融渠道资源，通过交行航信等供应链金融支付手段，提高货款支付及时性和安全性，缓解公司现金流紧张问题。

　　财务协同，强化精益管理。为更好提升上市公司质量，碧水源启动了新一轮财务制度体系建设，以持续提升财务内控管理，并开展财务机构优化改革，有效提升财务价值增值和工作质效。目前，碧水源在资金融通方面已经取得长足改善，截至2022年底，碧水源授信规模达456亿元，合作银行已涵盖国有大行、政策性银行、股份制银行、城商行、外资行和集团内部金融机构等全部类型共34家金融机构；综合融资成本持续下降；供应链金融应用改善明显，有效降低带息负债及资金成本。

　　人才融合

　　组织改革激发活力

　　在中交集团和中国城乡指导下，碧水源积极推进“三能改革”和“组织变革”，不断激发人才干事创业热情，人才融合持续深化。

　　推进“三能改革”，大幅提升人员效能。自2022年开始，碧水源开始试点推行干部竞聘上岗。建运中心机构改革突破性地采用了“揭榜挂帅”机制，所有参与竞聘干部重新起立，携经营业绩承诺参加竞聘。2022年，碧水源中高级干部考核调整或不胜任退出人数7人，退出率达9.46%。同时，碧水源大胆使用年轻一线干部，在采购部改革中，采购部总监和副总监均是从一线项目负责人越级提拔使用，从而为干部使用畅通了渠道。

　　为了切实增强员工的工作动力，实现绩效的激励鞭策作用，碧水源于2022年启动了绩效体系改革，成功推行“组织考核+岗位考核”综合考核模式，改革主要聚焦三方面内容：第一，做实组织绩效考核，并将组织绩效与岗位绩效进行有机联动。第二，大幅提升绩效结果的区分度和差异性，破除考核的平均主义“大锅饭”现象。第三，大幅提升绩效结果的弹性。通过绩效手段的刚性应用，使公司全员实现了收入能增能减的目表。

　　改革组织机构，激发经营活力。为压实下属各业务单元经营主体责任，激发经营活力，碧水源强力推进了业务单元建运中心分拆工作。久安公司进行了业务和人员重组，组织定位于投资项目和EPC项目的建设管理，新设了运营事业部，组织定位于水务项目的专业化运营管理，从而实现了原建运中心的“分灶吃饭”，解决了建设运营混业管理的突出矛盾。改革后，2022年运营事业部净利润同比增长26.2%，久安公司产值同比增长27.8%。

　　原市场中心共设置5个部门，通过改革，合并同类项，市场一部与市场三部合并，市场二部与市场五部合并，取消市场四部番号设置。改革后，碧水源市场机构更为精简高效，内部无序竞争情况大幅减少，市场整体对外作战能力明显增强。

　　2019年以来，中交集团通过战略、治理、科技、业务、人才五个融合持续深化改革，稳妥推进混合所有制改革取得积极成效，推动碧水源补齐治理短板，增进科研实力，补强国际业务弱项，巩固人才优势，同时，经营业绩向好，2022年碧水源实现归母净利润7.08亿元，同比增长21.36%，为中交集团进一步完善全产业链体系、产业转型升级，加强专业化运作，提升央企服务国家战略的能力作出了贡献。