东西方智慧碰撞：君智谢伟山与亨利·明茨伯格论战略制定与执行

采访、撰文 | 冯大刚

编者按：

说到战略，有两个人的理论是我所接触的很多创业者会反复学习的，一位是迈克尔·波特，另一位是亨利·明茨伯格，战略界唯二必学的管理大师课。后者写了21本书，可以说是著作等身，他的学术研究，影响了很多人在战略制定、组织管理方面的思路。

在我看来，明茨伯格教授最厉害的地方在于他能很幽默地解释什么是管理的本质，而且他具有商业圈里有意无意被人忽略的一个宝贵品质——就像《皇帝的新衣》里的小男孩，他经常一针见血地戳破很多管理者陶醉其中的假动作。

毕竟，能从一家航空公司飞机餐中难吃的炒鸡蛋，便见微知著地推断出航空公司的高管已经忽视了一线顾客的声音，这需要极其深刻的商业洞察力。有趣的是，那家航空公司最后真的倒闭了。明茨伯格教授把这个小故事写进了他的书里，以此警示管理者，真正的战略并不来自管理层的灵光一闪，任何时候都不要忽视来自一线的声音。而如何在一片嘈杂中辨别出值得发展成为战略的那些声音，正是企业家的核心能力。

正如宜家通过让用户自己动手安装家具这一创新，做成了全球最知名的家具公司，最初的点子恰恰来自于一名普通工人在运输时卸掉桌子腿的建议。只不过，宜家的管理者后来还花了15年的时间来理顺这中间的流程。

在中国的战略咨询界，能够和明茨伯格教授站在同一个高度上去对话的人不多，君智咨询创始人谢伟山是其中之一。这并不是我与谢伟山第一次打交道，在去年由我主持的《看见2033》里，我就从他那里听到了很多关于战略的思考，以及如何运用这些思考帮助企业走向成功。这其中，给我留下深刻印象的是他如何把以《孙子兵法》为代表的东方思想融入到整个战略咨询的体系中。众所周知，战略咨询对中国公司而言是舶来品，占据主流的一直是西方学术体系。

谢伟山正在走一条少有人走的路，但神奇的是，他在远在加拿大的明茨伯格教授那里找到了深切的共鸣。他们都赞成战略必须得在变化中学习，也都赞成比起某些高管的固执己见，一线的声音更有价值。用谢伟山的话来说，这就像运动员打乒乓球，接发球之后，必须回到球台的中线。而战略咨询里的“中线”，毫无疑问是顾客的需求。

所以我把他们两个都请到了36氪直播间，进行了一场十分有趣且深刻的战略东西问。在我看来，他们的确有很多共同点，这种共同点不仅在对战略的看法上，比如他们都很擅长打浅显且幽默的比喻，让人理解复杂的战略理论，还在于面对如今激烈变化的世界，他们都有自己的坚守。

我们将这场对话的QA精华辑录如下，欢迎你们一起来探讨。

01

战略应该来自高层，还是来自一线？

冯大刚：非常荣幸请到两位东西方战略大师来到我们现场，第一个问题先问明茨伯格教授，我看到一个说法，据说你最欣赏的人是《皇帝的新装》里面的小孩，为什么？

明茨伯格：我之所以佩服这个小男孩，不仅仅是因为他说出口了，更因为他看到了。有时候，我们常常都看不到显而易见的东西，所以我把他当作一个英雄来看。

冯大刚：是不是在你心里，今天包括中国、加拿大和全球很多地方，很多大公司的管理者正处在那个皇帝的状态，也就是他们并不知道实际上发生了什么。

明茨伯格：每个国家的情况都差不多。我想分享一个有趣的故事，是关于特斯拉和推特的CEO埃隆·马斯克的。去年，美国著名商业杂志《福布斯》问了我和其他一些人，谁是2023年度最佳CEO，谁是最差CEO？ 我说马斯克既是最好的，也是最差的。因为毫无疑问，他在特斯拉是深入基层的，但在推特方面，他没有什么经验可言。

冯大刚：谢老师最欣赏的人是谁？

谢伟山：我以前最欣赏的人是孙子，我研习《孙子兵法》20多年，孙子对于如何理解竞争有非常深刻的洞见，和西方的思想系统是很不一样的。他不是用经验归纳和逻辑演绎发现真理，而是系统地用二分法去把控一些规律，是一种模糊的准确，我从里面学到了很多竞争的艺术。

刚才明茨伯格所讲到的《皇帝的新衣》，在中国有一个类似的成语：明察秋毫，不见舆薪。小动物的毫毛我们可以看得很真切，但是我们却会忽略观察事物的整体。作为一个管理者，有时候我们反而会很难洞察一些显而易见的事情，这种时候他就会错过真正的战略。

明茨伯格：我想补充一点，量变会引起质变，伟大的战略有时来自于很小的想法。世界上最伟大的家具公司想必就是宜家了，而宜家之所以出名，是因为它出售的家具都是未组装的家居。这样，你和宜家都省了钱，皆大欢喜。

而这个伟大战略最早其实起源于一个工人，他想把一张桌子放进车里，发现放不下，于是他把桌腿拆了下来。然后就有人说，如果装车需要把桌腿拆掉，那么我们的顾客肯定也得这样做。就是这么一个小小的想法，逐步演变为一项令人拍案叫绝的商业战略，其实很多公司也都是这样起家的。我觉得创业者就是要脚踏实地，去了解客户和市场在发生些什么，去捕捉到哪怕一些小的想法，将其慢慢构建成一幅巨大的蓝图。

02

如何定义最佳战略？

冯大刚：但许多公司都有为数不少的员工，这些员工又会产生很多的想法，怎么来识别哪些是真正有价值的？哪些是没价值的？

明茨伯格：靠判断，我们不能用分析来代替判断。大家都说企业家有着独特的直觉，换句话说，他们内心深处，他们的直觉里，会觉得某件事情肯定是对的。这种判断来自他们的经验。就像有时候你听了一个人说的话，你会说我就是觉得这个不对。而当听了另外一个人的话，你会觉得有道理，优秀的管理者通常能分辨出其中差异。

冯大刚：也许谢老师可以分享一下，在对这些细节和小建议做判断的时候，有没有什么底层的逻辑？

谢伟山：明茨伯格说的这种情况，在战略制定中间是很常见的。因为战略很难从上层去规划，它确实来自于一线。我通常会用到一个比方：它跟打乒乓球是一样的，你会发现乒乓球运动员每次接发球后都会回到中线的位置。

企业如何去判断一个创新是否有效，是否能够去接续它的战略，一定要有“中线意识”。这个中线就是我能不能去抓住顾客的感觉，能不能在你以往的基础之上，不断地去累加顾客的认知，这是很关键的。

回到我们中国人的一句老话，叫“得民心者得天下”。商业竞争里，真正的裁判，真正决定企业兴衰存亡的一定是你的顾客。我能不能持续地赢得顾客的喜欢，我在顾客的认知中能不能代表独特的价值，是企业家需要特别关注的一条“中线”。

冯大刚：明茨伯格教授在他的著作里，也经常提到说一个好的战略是内部生发的，几乎无法由高级管理者精心策划产出。我想请问教授，如何定义好的战略？

明茨伯格：请允许我先谈一下谢先生刚才谈到的理论，他说的“中线”是一个非常好的概念。战略本质上是一个长期的学习过程，就像打乒乓一样，反复练习反复思考，直到掌握要领为止。我不喜欢“高管”这个词，如果你认为自己高高在上，那么你就不知道员工和客户那里发生了什么。管理者应该与客户在一起，与他们一起捕捉细微的想法，并将这些想法转化为大战略。

冯大刚：那怎样才能够坚定地去执行一个伟大的战略？我想这过程中肯定有很多东西会去动摇你。

明茨伯格：你必须不断调整、修正、改变，直到做对为止。我很喜欢提及英国一家公司的故事，那里有一个工程师想出了一种新方法来制造大窗户用的平板玻璃，又花了 7 年时间去完善它，甚至浪费了 10 万吨玻璃。他说，我们之所以能坚持下来，是因为每当我们解决了一个新问题，就会又遇到一个不同的问题，所以我们一直在进步。

而在股票市场，要等7年，那就有点太疯狂了，股东一个个就会想着赶紧退出。但7 年后，上述工程师们拥有了专利，接管了整个业务，并且怀着巨大的勇气坚持了下来。你看，有时候，有些事情的成功需要时间。

冯大刚：谢老师，您心目中的最佳战略是什么样的？

谢伟山：一个好的战略，它很难由一个总部进行一个机械的规划，下面的人按照这个规划去一步一步地执行。我观察到很多来中国发展的外企，他们把手和脚放在了中国，但是大脑放在它的总部，所以经常会在中国市场的竞争中会输得一塌糊涂。虽然他们都很有实力，但为什么还会在中国这么一个好的市场渐落下风呢？就是因为他们只是在总部发号施令。

明茨伯格：关于这个话题，比如你在纽约制定了战略，然后在北京执行，或者在中国各地的1000个村庄执行。你必然会面临一个问题——战略制定和执行的脱节。当战略失败时，谁会受到指责？永远都是执行者。但那些被指责的执行者也可以反过来问，如果你们制定者这么聪明，为什么不制定出执行者能够执行的战略？

冯大刚：的确，不管是一个管理学者还是一家战略咨询公司，都不可能把战略打包一份报告给客户，然后说，这个东西交给你，你去上路吧，因为实施的过程中有太多变化。谢老师，那在这个过程中，战略咨询公司应该扮演什么样的角色？

谢伟山：我更愿意把自己比喻成是企业的教练。我们和企业的关系，和教练与运动员的关系是一模一样的。运动员体能的提升、运动能力的提升，有既定的大节奏和规律，但每个运动员每天状态是不一样的，你要根据他的状态适度调整训练计划。另外，面对不同竞争对手，教练和运动员所采取的竞争策略也不一样。

第一，企业也充满这种变化，战略不是一蹴而就，绝对不是说写份报告就是好的战略了。好的战略一定是要跟企业的运营咬合好，形成某种程度的关联。

第二，在推进的过程中，要根据市场变化及时调整，这个调整的方向就是明茨伯格先生所讲的，你要倾听一线的声音，去倾听消费者的声音，要重视一线的创新。在军事上有句很重要的话：“让一线呼唤炮火”，一线的声音有时候比企业家在上面形成的思考和观点重要多了。

03

面对变化，企业应该如何应对？

冯大刚：我相信有很多的企业家朋友和客户会经常问你，怎么制定战略才能够穿越市场的低潮和周期。遇到这种问题你是怎么回答的？

谢伟山：有句话叫“泰山崩于前不变色，惊雷炸于后不改容”。其实很多时候大的变化你完全不用管它，但是有一些令人察觉不到的非常微小的变化，恰恰你可以来一个“平地起惊雷”，这就是一个好的战略顾问能够协助企业去完成的事情。

举个例子，8年前我们遇到了一家做两轮电动车的企业，这家企业当时面临的巨大挑战是行业都在打价格战，而且是长达6年的价格战，血流成河，全行业基本上没有一个品牌不被拽进去。在这么一个大的变化里面企业该如何反应？这时候我们给企业的答案是，你不要管它。

我记得当年走市场，我问过一个很多年的老导购，走进雅迪的顾客和进其他店的顾客有什么区别？他说这完全是两类顾客。进杂牌店的顾客他们就是只在乎价格，但是进到品牌店的顾客他要的是品质，宁愿贵一点也要买有品牌的车。

导购的这样一个判断，上升到战略是什么？我们给雅迪的战略是做更高端的电动车，我告诉你我比人家贵一点，因为我更好一点，我更耐用，恰恰这种方式使雅迪不到一年就超越老大，现在已经连续多年是电动车行业的头部品牌，而且是一骑绝尘。

人人看得见的变化往往只能形成平庸的战略，但是越小的变化，它恰恰有可能引发成一种巨变。所以我们更应该坚持独立思考、敢于下判断、选择一种与众不同的路。

冯大刚：明茨伯格教授曾经在《管理者而非MBA》里说过，一个好的管理者不可能是课堂中培养出来的，那在现实中，管理者应该到哪里去提升自己？

明茨伯格：管理不是科学，它有一些艺术成分在内，还有很多技巧，总之是一种实践。你永远无法在课堂上教授实践。你必须在工作中学习管理，就像你必须在水中学习游泳一样。因此，我们创建了 IMPM 国际实践管理硕士项目（www.impm.org/china）。我们创建这个项目的目的是让经理们能够坐在一个圆桌上，用一半的时间来相互交流经验，相互学习。我会去讲课，谈论战略和学习以及不同形式的架构等等。

但是，另一半的时间都是靠他们自身的经验去学习。我们打造了同侪学习（Coaching Ourselves）模块，跟公司内部做的是同样的事情，同侪学习让大家能够进入公司环境，去学习材料，并以工作小组的形式工作，去改变他们的公司。

冯大刚：很高兴看到两位东西方战略大师的惺惺相惜，我已经问了很多问题，也得到很多精彩的回答，两位是不是也很想借这个机会向对方提一个问题？

谢伟山：我想请教明茨伯格教授，对于一个好的战略，企业家需要把握的几个关键点是什么？

明茨伯格：学会倾听，跟顾客保持联系，了解情况，捕捉线索，寻找意料之外的事情。我们知道在房地产行业，人们常说三个要点是位置、位置、位置。而在战略中，这三个要点是，保持联系，保持联系，保持联系。

我想问谢先生，这其实也是我想问大家的问题。世界到底怎么了？为什么全都如此疯狂？不只是这里、那里，是所有地方，到处都充满了疯狂。

谢伟山：对于宏观世界的疯狂，我可能没有办法去回答。但是，很多企业在这种剧变之中无所适从，然后怎么去折腾都没有看到出路，这也是某种程度的疯狂。针对这个问题，我觉得还是要回到你刚才说的3个关键点上，就是回到顾客的感觉上，去解决顾客的动荡不安。消费者的感觉，消费者的选择会汇聚成一股巨大的洪流，把企业推向巅峰。